El interesante suplemento NEGOCIOS, que se publica cada domingo y se entrega junto al periódico EL PAÍS, publicó el pasado fin de semana una interesante entrevista con el gaditano Juvencio Maeztu, de 50 años, el español que ostenta el cargo más relevante dentro de la multinacional IKEA. Tras su pasó por la India, este profesional asume el cargo de vicepresidente y director financiero de IKEA RETAIL. El autor de la entrevista es Manuel García Vega, periodista del diario progresista
A Rafael Alberti le hubiera caído bien Juvencio Maeztu (Cádiz, 1968). Es un marinero en tierra. Gaditano, capitán de barco, economista y, desde hace bien poco, vicepresidente y director financiero de IKEA RETAIL. Tras cinco años en India, donde abrió con éxito un mercado muy difícil para la empresa, ahora le toca contribuir a la transformación digital de una compañía que busca un nuevo modelo para armar.
A Rafael Alberti le hubiera caído bien Juvencio Maeztu (Cádiz, 1968). Es un marinero en tierra. Gaditano, capitán de barco, economista y, desde hace bien poco, vicepresidente y director financiero de IKEA RETAIL. Tras cinco años en India, donde abrió con éxito un mercado muy difícil para la empresa, ahora le toca contribuir a la transformación digital de una compañía que busca un nuevo modelo para armar.
Pregunta. ¿Cuál es su misión en la empresa?
Respuesta. Escuchar y hablar con la gente. Lo que hago en mi doble función de vicepresidente y director financiero es conectar nuestra misión con el negocio. Lo que funciona es la comunión de las dos cosas. Si solo te enfocas en el negocio puedes tomar decisiones a corto plazo que son buenas para la cuenta de resultados, pero que no te dan estabilidad en el largo. Porque Ikea es una empresa dirigida con un propósito.
P. ¿Con qué ideas nuevas llega al puesto?
R. Ikea está construida sobre dilemas. Se enfoca en el precio bajo, pero esa política tiene que ser buena para la cuenta de resultados. La disyuntiva con la que llego es que no voy a cambiar lo que no debemos cambiar y, por otro, voy a cambiar todo lo demás. ¿Qué no vamos a cambiar? Por ejemplo, no hacemos investigación de mercado más allá de que hablamos con la gente; nos sentamos en el sofá de su casa y charlamos. Esto nunca debe cambiar. El resto, sí. Vamos a mejorar la forma de estar más cerca del consumidor, la manera de estar presentes en la sociedad.
P. En estos tiempos digitales, ¿el catálogo es irrenunciable?
R. Hay una gran discusión sobre si debemos continuar con él o quitarlo. El futuro, evidentemente, es mucho más digital y menos físico. Al mismo tiempo, creo que conservaremos determinadas cosas que nos hacen también humanos. Porque, al final, todo lo digital acaba en el contacto físico. Pero está claro que, en el mañana, el catálogo tendrá menos relevancia.
P. ¿Qué estrategia tienen previsto en un canal con tanta competencia como el online?
R. Vamos a ser mucho más accesibles. En bastantes sentidos. La accesibilidad también es online, donde el móvil es lo primero. Vamos a invertir muchísimo en los próximos años. Conveniencia significa que al final todo sea fácil. Y esto no supone que la empresa lo haga todo y tú nada. Me explico: si tienes una cena en casa y no tienes tiempo y quieres pedir una vajilla y vasos, pues los pides y te llegan el mismo día, o al siguiente. Pero a veces vas a querer ir un día entero a la tienda y que te asesoren expertos en decoración. La [estrategia de sostenibilidad de la empresa] People & Plant Positive está basada en las personas y en el planeta. Y no se trata de minimizar el impacto de lo que hacemos, la palabra positive significa que debemos crear un impacto positivo. Todo eso se va a integrar digitalmente. Haremos muchísimas inversiones en los próximos años en la transformación digital.
P. Entonces, en esa pugna entre lo físico y lo digital, ¿quién pierde?
R. Seguiremos teniendo tiendas, pero en el futuro abriremos más en el centro y menos en las afueras de las ciudades.
P. Es la estrategia que están siguiendo en sus centros de las calles de Serrano y Goya de Madrid. Locales más pequeños. ¿Replicarán el modelo en todo el mundo?
R. Sí. En el bulevar de la Madeleine (París) estamos terminando una tienda de 5.000 metros cuadrados. Y se están desarrollando nuevos formatos en Londres, Nueva York, Tokio, Shanghái, Milán, Roma.
P. ¿Sabrá el cliente de IKEA, que le gusta mucho ir a las tiendas, hacer esa transición digital que le pide ahora la compañía?
R. No es hacer una transición. Transición significa que abandonas una cosa y coges otra. Para nosotros es una fusión de lo antiguo y lo nuevo, y es conservar lo bueno que nos dan ambos. Evidentemente, la ventaja de Ikea es que es un negocio de emociones.
P. ¿Ese movimiento digital es el gran reto de IKEA?
R. El principal desafío es mantener la identidad.
Ser fiel a nuestros principios y a nuestra visión. En lo digital no
vamos a copiar a otros, no vamos a hacer lo que otros hacen. Queremos
conservar nuestra identidad. No se trata de que en el futuro los jóvenes
nos conozcan como una empresa digital. Si eso ocurre, lo hemos hecho
mal. En el futuro, mis hijos, y gente más joven, tienen que considerar a
Ikea como una empresa única donde hay veces que te facilitamos las
cosas en el canal digital y hay veces que te lo hacemos muy fácil porque
quieres descubrir, inspirarte.
P. Han tardado casi tres años en abrir en India. Es el 37º país en el que están presentes. ¿Qué destino les falta?
R. IKEA contribuirá a una mejor India, pero India está haciendo mejor a IKEA. Nosotros queremos ser una empresa que tenga precios asequibles para la mayoría de las personas en todo el mundo.
P. ¿Van a lanzar nuevas líneas de negocio?
R. Desde el principio se han ido añadiendo líneas de negocio, pero estamos muy conectados con el hogar. Es verdad que también tenemos una actividad de centros comerciales y otra orientada a inversiones y adquisiciones. El año pasado compramos una empresa de Silicon Valley que se llama TaskRabbit. Es una plataforma de servicios donde se conecta gente que hace tareas (colgar un cuadro, arreglar una tubería, montar muebles de Ikea) para otras personas. En el futuro cerraremos otras adquisiciones que apoyen nuestra actividad principal.
P. "No existe un equilibrio entre trabajo y vida. Estoy fuera 12 horas diarias. Me siento en el coche durante dos horas y media". Es la voz de Marcus Engman, responsable de diseño de IKEA. ¿No es contradictorio con la filosofía de la empresa?
R. Estamos muy orgullosos de las políticas que tenemos en paternidad o maternidad. Cuando se dan casos en los que la conciliación no resulta posible, es porque estás tan ilusionado con tu trabajo que realmente quieres hacerlo. Estamos contentos de poner el foco en el empleado y las personas. Al final tienes que estar satisfecho de lo que has hecho en la vida. No quiero jubilarme con grandes arrepentimientos. Tienes que estar orgulloso, mirar hacia atrás y decir: "Estuvo bien".
Respuesta. Escuchar y hablar con la gente. Lo que hago en mi doble función de vicepresidente y director financiero es conectar nuestra misión con el negocio. Lo que funciona es la comunión de las dos cosas. Si solo te enfocas en el negocio puedes tomar decisiones a corto plazo que son buenas para la cuenta de resultados, pero que no te dan estabilidad en el largo. Porque Ikea es una empresa dirigida con un propósito.
P. ¿Con qué ideas nuevas llega al puesto?
R. Ikea está construida sobre dilemas. Se enfoca en el precio bajo, pero esa política tiene que ser buena para la cuenta de resultados. La disyuntiva con la que llego es que no voy a cambiar lo que no debemos cambiar y, por otro, voy a cambiar todo lo demás. ¿Qué no vamos a cambiar? Por ejemplo, no hacemos investigación de mercado más allá de que hablamos con la gente; nos sentamos en el sofá de su casa y charlamos. Esto nunca debe cambiar. El resto, sí. Vamos a mejorar la forma de estar más cerca del consumidor, la manera de estar presentes en la sociedad.
P. En estos tiempos digitales, ¿el catálogo es irrenunciable?
R. Hay una gran discusión sobre si debemos continuar con él o quitarlo. El futuro, evidentemente, es mucho más digital y menos físico. Al mismo tiempo, creo que conservaremos determinadas cosas que nos hacen también humanos. Porque, al final, todo lo digital acaba en el contacto físico. Pero está claro que, en el mañana, el catálogo tendrá menos relevancia.
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| El gaditano Juvencio Maeztu en una foto de archivo. |
P. ¿Qué estrategia tienen previsto en un canal con tanta competencia como el online?
R. Vamos a ser mucho más accesibles. En bastantes sentidos. La accesibilidad también es online, donde el móvil es lo primero. Vamos a invertir muchísimo en los próximos años. Conveniencia significa que al final todo sea fácil. Y esto no supone que la empresa lo haga todo y tú nada. Me explico: si tienes una cena en casa y no tienes tiempo y quieres pedir una vajilla y vasos, pues los pides y te llegan el mismo día, o al siguiente. Pero a veces vas a querer ir un día entero a la tienda y que te asesoren expertos en decoración. La [estrategia de sostenibilidad de la empresa] People & Plant Positive está basada en las personas y en el planeta. Y no se trata de minimizar el impacto de lo que hacemos, la palabra positive significa que debemos crear un impacto positivo. Todo eso se va a integrar digitalmente. Haremos muchísimas inversiones en los próximos años en la transformación digital.
P. Entonces, en esa pugna entre lo físico y lo digital, ¿quién pierde?
R. Seguiremos teniendo tiendas, pero en el futuro abriremos más en el centro y menos en las afueras de las ciudades.
P. Es la estrategia que están siguiendo en sus centros de las calles de Serrano y Goya de Madrid. Locales más pequeños. ¿Replicarán el modelo en todo el mundo?
R. Sí. En el bulevar de la Madeleine (París) estamos terminando una tienda de 5.000 metros cuadrados. Y se están desarrollando nuevos formatos en Londres, Nueva York, Tokio, Shanghái, Milán, Roma.
P. ¿Sabrá el cliente de IKEA, que le gusta mucho ir a las tiendas, hacer esa transición digital que le pide ahora la compañía?
R. No es hacer una transición. Transición significa que abandonas una cosa y coges otra. Para nosotros es una fusión de lo antiguo y lo nuevo, y es conservar lo bueno que nos dan ambos. Evidentemente, la ventaja de Ikea es que es un negocio de emociones.
P. ¿Ese movimiento digital es el gran reto de IKEA?
P. Han tardado casi tres años en abrir en India. Es el 37º país en el que están presentes. ¿Qué destino les falta?
R. IKEA contribuirá a una mejor India, pero India está haciendo mejor a IKEA. Nosotros queremos ser una empresa que tenga precios asequibles para la mayoría de las personas en todo el mundo.
P. ¿Van a lanzar nuevas líneas de negocio?
R. Desde el principio se han ido añadiendo líneas de negocio, pero estamos muy conectados con el hogar. Es verdad que también tenemos una actividad de centros comerciales y otra orientada a inversiones y adquisiciones. El año pasado compramos una empresa de Silicon Valley que se llama TaskRabbit. Es una plataforma de servicios donde se conecta gente que hace tareas (colgar un cuadro, arreglar una tubería, montar muebles de Ikea) para otras personas. En el futuro cerraremos otras adquisiciones que apoyen nuestra actividad principal.
P. "No existe un equilibrio entre trabajo y vida. Estoy fuera 12 horas diarias. Me siento en el coche durante dos horas y media". Es la voz de Marcus Engman, responsable de diseño de IKEA. ¿No es contradictorio con la filosofía de la empresa?
R. Estamos muy orgullosos de las políticas que tenemos en paternidad o maternidad. Cuando se dan casos en los que la conciliación no resulta posible, es porque estás tan ilusionado con tu trabajo que realmente quieres hacerlo. Estamos contentos de poner el foco en el empleado y las personas. Al final tienes que estar satisfecho de lo que has hecho en la vida. No quiero jubilarme con grandes arrepentimientos. Tienes que estar orgulloso, mirar hacia atrás y decir: "Estuvo bien".
